对标管理又称标杆管理，在上世纪90年代与企业再造、战略联盟齐名的三大管理方法，有利于企业不断认识自我、完善自我、超越自我，不断深入查找和分析自身不足，达到节支增效、提升竞争力的有效路径。
对标，是一种在已知条件下，快速实现自我超越的一种管理提升方式！但如果对自身的发展方向没有清醒认识，盲目的对标就是一种身体的勤奋。
房地产企业的对标，总结来说主要是3个层面：
经营模式对标（包含组织架构对标）
成本指标对标
材料价格对标
01
经营模式对标
学的是表象还是学的是内核？
典型代表企业便是万科。
对标索尼，那是因为早期只能在郊区拿地，通过打造万科物业的金字招牌提升销售卖点。
对标帕尔迪，那是因为万科要全国化发展，需要学习帕尔迪的客户细分，从而打造不同产品线。
对标美国霍顿，那是为了采取集分权的管理模式，提升企业管理效率。
对标汇丰银行，那是因为万科已经成为超级航母，业务线众多，万科变成了一家投资集团。
对标美的，那是因为房地产利润越来越薄，学习制造业的精益生产。
当前，万科对标日本大和房建，那是因为进入房地产下半场探索第二增长曲线。
当然，除了万科，国内其他房企也特别擅长对标提升。
自2010年以后，房地产迎来高速发展期，碧桂园成为诸多房企纷纷效仿学习的榜样。
在这个阶段学习碧桂园经营模式的房企，诞生了不少黑马企业，比如中梁地产、阳光城、中南置地、新力等。
只是这些房企采取的策略相对比较简单粗暴，直接从碧桂园挖人。通过挖职业经理人乃至一个团队过来，往往也会带来企业组织架构的变化，实现经营目标的达成。
毕竟，每一个房企的基因不同，抗风险的能力也不同。很多房企在“三道红线”之后，纷纷出现资金链紧张，暴雷风险显现。这就是学习到了碧桂园的招式，而碧桂园的内涵，支撑稳健高速运转的体系，没有学到位，最终出现市场变化时，才发现还缺胳膊少腿。
相比于万科，每一次的对标学习目的很明确，都是围绕企业发展方向上存在的问题展开，都是要解决企业实际发展过程中的问题展开，而这个问题并不是直接照搬，而是通过学习提升内生的一种能力。
02
成本指标对标
同定位项目找关键指标差距
房企发起成本指标对标，主要是围绕同定位项目的建安成本对标，颗粒度相对较细。
一个是目标成本制定的合理性问题，通过同定位项目的对标找到自身可优化的点。
结构性成本，无法形成有效的溢价，却是成本投放较多的地方，严控结构性成本对成本管控极度重要。敏感性成本对标，将成本投放到业主看得见的地方，做到“人无我有，人有我精”。
二个是成本关键指标差异反向看自身设计、工艺、产品配置的不足点，从而优化改进。
比如，某毛坯项目与周边竞品做了对标，屋面、楼地面、内墙、顶棚构造做法与周边楼盘差异不大，主要为防水差异，项目实施过程中按照周边项目做法对防水进行优化后，节约成本800余万元。
03
材料价格对标
关键还是考验招采人员的专业水平
材料价格对标也是各房企间对标频次最高的，通常表现在用了什么品牌、采购价格怎样、付款方式如何、招标方式怎样、供应商管理手段等。
其实，每一家房企的产品体系、采购规模、付款方式、管理风格都不一样，采购价格对标的参考意义越来越小了。
但为什么成本采购又热衷于材料价格对标呢？
一是为了更好的推动工作，方便自己上一级领导快速决策。企业内部决策时，采购人经常要做证明题——“为什么这个品牌可以入围，那个品牌不能入围？”
二是为了应对审计，避免公司认为有采购猫腻，无法有效自证清白。
三是了解一下对标企业在成本采购方面有哪些创新举措，看能否借鉴，更好的促进工作。
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有一个很残酷的现实，2021年以来也有很多大的品牌材料商翻车，被自家的代理商爆出产品作假、偷税漏税、虚假宣传等。
过去，我们只需要关注这些品牌被哪些大型房企所使用，但如今仅依靠某家房企使用了哪些大品牌就能实现优质优价，恐怕也挺难的，越来越考验招采人员的专业水平。
坑太多，还需要从自身适配角度出发！
专业化、精细化，采购人逃不了的研究课题！否则，人工智能时代或者说采购谁都可以干，而要干好，真得要专业化、精细化。
结语
当前的房地产进入深水区，发展模式发生变化了！原则上来说，所有的房企都是同一起跑线。
规模大的民营房企优势逐步被削弱，拥有国央企身份的房企也不见得独占市场，房企间更重要是彼此找到生活空间以及活下去的发展定位。
对标管理的这一方法论没有问题，核心的关键是要清楚自己将要去向何方！比如成本对标，并非成本越低越好，这需要企业也具备相应的配套能力作为支撑。比如材料价格对标，并非越低越好，你得审视自己是否具备驾驭供应商的管理能力。